Muotoileva palvelunhallinta kuvaa asiakaslähtöisen ja palvelukeskeisen tavan toimia, joka tukee palveluita tuottavien organisaatioiden kokonaisvaltaista ja kestävää johtamista sekä kehittämistä.
Malli yhdistää palvelunhallinnan, palvelumuotoilun ja ketterät menetelmät yhtenäiseksi toimintojen kokonaisuudeksi, joka ohjaa palveluiden ja tuotteiden suunnittelua, tuotantoa ja jatkuvaa kehittämistä kattaen niiden koko elinkaaren.
Lähestymistapa antaa myös selkeät rakenteet palveluiden hahmottamiseen ja antaa työkalut palveluien kuvaamiseen niin, että ne vastaavat asiakkaiden tarpeisiin ja tukevat liiketoiminnallisia tavoitteita.
Kartta
Lisätietoja
Sisällöt
Käsikirja
Koulutukset
Webinaarit
Kartta
Palvelut ja Tuotteet
Muotoilevan palvelunhallinnan palvelumalli koostuu kolmesta pääkomponentista:
1️⃣ Asiakasrajapinnan palvelut (CFS) ovat palveluratkaisuja, jotka rakentuvat niitä tukevien taustapalveluiden ja tuotteiden varaan. Näitä palveluita toimitetaan suoraan asiakkaille, jotka voivat olla joko sisäisiä liiketoimintayksiköitä tai ulkoisia asiakasorganisaatioita.
2️⃣ Taustapalvelut (BES) ovat palveluntarjoajan sisäisiä, aineettomia palveluita, jotka joko kuuluvat asiakasrajapinnan palveluratkaisuihin tai mahdollistavat niiden tuottamisen. Tyypillisiä taustapalveluiden käyttötarkoituksia ovat palveluiden ja tuotteiden tuottaminen, toimittaminen ja tukeminen.
3️⃣ Tuotteet ovat digitaalisia, teknologisia tai muita kulutettavia tuotteita, joita joko toimitetaan asiakkaalle osana asiakasrajapinnan palvelua tai hyödynnetään palvelutuotannossa esimerkiksi työkaluna tai resurssina.
Yksinkertaistettuna voidaan todeta, että asiakasrajapinnan palvelut rakentuvat yhdistämällä tarvittavat taustapalvelut ja tuotteet asiakkaan tarpeita vastaavaksi kokonaisuudeksi. Voidaan sanoa, että taustapalvelut ja tuotteet ”paketoidaan” asiakasrajapinnan palveluksi ennen kuin ne voidaan toimittaa asiakkaalle.
Palvelutarjoomassa palveluntarjoaja määrittelee ne palvelut, joita se tuottaa joko sisäisiin tarpeisiinsa tai asiakkailleen. Tarjooma kuvaa siihen kuuluvat palvelualueet, niihin kuuluvat palvelutuotteet, sekä kunkin palvelutuotteen palvelupaketit.
Loogisesti jokaisella palveluntarjoajalla on ainakin kahdenlaisia palveluja:
1️⃣ Taustapalvelut ja niiden muodostama valikoima sisäisiä palveluja. 2️⃣ Asiakasrajapinnan palvelut ja niiden muodostama valikoima ulkoisia palveluja.
Operatiivisten ja Liiketoiminnallisten mallien toteutuminen edellyttää organisaatioilta tietynlaisia ja tasoisia kyvykkyyksiä. Ne ovatkin organisaatioiden kriittisiä kilpailu- ja menestystekijöitä. Näin syntyy tarve ja paine kyvykkyyksien kehittämiselle. (JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen, 2017).
Organisaation kyvykkyydet ovat joko sen omia tai sen kumppanien kyvykkyyksiä. Kyvykkyydet voidaan määritellä ja ryhmitellä eri tavoin. Muotoilevassa palvelunhallinnassa on viisi kyvykkyysaluetta:
• Ihmiset ja tietämys
• Prosessit
• Teknologiat
• Informaatio
Näitä neljää kyvykkyysaluetta ohjataan ja johdetaan viidennen kyvykkyyden, eli valitun operatiivisen mallin mukaisesti niin, että pystytään tukemaan haluttuja liiketoimintamalleja.
Kyvykkyydet mahdollistavat joustavan ja sopeutuvan toiminnan erilaisissa tilanteissa. Niiden myötä syntyy kyky innovoida ja luoda kilpailuetua suhteessa kilpailijoihin, muodostaa laajan resurssipohjan toiminnan tueksi sekä pienentää toimintaan liittyviä riskejä.
kyvykkyyksien maksimaalinen hyödyntäminen palvelutehtaassa edellyttää arkkitehtuurin johtamista usealla eri tasolla. Erilaisten teknologioiden ja tietojärjestelmien sisältämät toiminnallisuudet toimivat työkaluina prosesseille, joiden avulla ne pystyvät käsittelemään, hyödyntämään ja jakamaan tietoa tehokkaasti ja näin ollen toteuttamaan tärkeää palveluiden tuottamiseen liittyvää tehtäväänsä, mikä se kullakin prosessilla kulloinkin onkaan.
Kuva: Arkkitehtuurin eri tasot palveluiden tuottamisen mahdollistajana
Arkkitehtuurin johtaminen organisaatiossa ei ole helppo tehtävä. Ympäristö ja siihen liittyvät käsitteet ovat moniulotteisia ja monimutkaisia. Joskus kehitystyöhön vaadittavien investointien perustelu on haastavaa. Saavutettavat hyödyt ovat usein välillisiä, ne realisoituvat vasta vuosien päästä, tai ne ovat toiminnan jatkuvuuteen ja riskienhallintaan liittyviä, suurelle yleisölle epäkiinnostavia asioita, jotka eivät lupaa nopeita voittoja tai hyötyjä organisaatioille.
Arkkitehtuurin voi ajatella myös arvoa tuottavan koneiston kuvauksena. Alla olevassa kuvassa ylälaidassa on kuvattuna asiakkaiden palvelupolut sekä meidän ja asiakkaan väliset vuorovaikutuspisteet, joita tyypillisesti pyritään tunnistamaan ja kehittämään palvelumuotoilussa. Palveluja tuotetaan toimivien prosessien ja niitä tukevien teknologioiden, informaation ja kyvykkäiden ihmisten voimalla. Näin ollen arkkitehtuuri liittyy saumattomasti myös hyvään asiakas- ja palvelukokemukseen ja näin ollen myös organisaation ja liiketoiminnan kilpailukykyyn ja menestykseen.
Organisaatioilla tulee olla keinot ja työkalut strategian jalkautukseen. Tällöin kuvaan astuu palvelusalkku ja sen hallinnointiin suunniteltu prosessi nimeltään palvelusalkunhallinta. Palvelusalkku on ehkäpä palveluliiketoiminnan tärkein työkalu kehitettävien, asiakkaille julkaistavien ja poistettavien palveluiden hallinnointiin.
Palvelusalkku mahdollistaa näkyvyyden ja hallinnan seuraaviin palvelun elinkaaren vaiheisiin:
• Palveluiden ideointi ja kehitys (kehitysputki).
• Asiakkaille julkaistut palvelut ja niiden tunnusluvut (palveluluettelo)
• Vanhentuneiden palveluiden poisto palveluluettelosta ja tarjoomasta hallitusti (poisto).
Palvelusalkunhallintaprosessi kuvaa salkun hallinnoimisessa tarvittavat toimintamallit, roolit, tehtävät ja työkalut.
Niin kuin kaikissa asioissa, liittyy palveluiden asiakaslähtöiseen johtamiseenkin useita erilaisia näkökulmia. Muotoilevassa palvelunhallinnassa noita erilaisia lähestymistapoja kuvataan kuutiona, jonka kuusi sivua edustavat palveluiden johtamisen, kehittämisen ja tuottamisen eri näkökulmia. Kuutiota voi käännellä ja katsella vain muutamasta suunnasta kerrallaan. Menestyksekäs ja pitkäjänteinen palveluorganisaation johtaminen edellyttää kuitenkin kaikkien kuuden sivun huomiointia. Asioita pitää siis muistaa katsoa eri näkökulmista.
Näkökulma 1: Asiakkaat
Ilman asiakasta ei ole palveluja, tuotteita tai liiketoimintaa. Palveluiden tuottamisen idea on täyttää asiakkaan tarpeet ja odotukset, tuottaa tälle arvoa. Usein palveluiden ja tuotteiden toimittaminen on myös palveluntuottajan ja asiakkaan välistä liiketoimintaa.
Näkökulma 2: Palvelut
Määrittelemällä tuottamansa palvelut ja tuotteet, palvelun tuottaja määrittelee arvolupauksen, jossa se kuvaa miten se tuottaa arvoa asiakkailleen. Samalla asetetaan odotukset sekä asiakkaalle, että omalle palvelutuotannolle: Mitä meiltä voi odottaa. Mitä meiltä edellytetään?
Näkökulma 3: Liiketoiminta
Palveluiden tuottaminen on liiketoimintaa, tai vähintäänkin tuotettavat palvelut tukevat liiketoiminnan tai muun toiminnan harjoittamista. Liiketoiminnan kilpailukyvyn ja kannattavuuden kehittämisen tulee olla tasapainossa asiakaskokemuksen, suorituskyvyn ja laadun kehittämisen kanssa.
Näkökulma 4: Palvelutehdas
Palvelutuotannolla on oltava olemassa olevat resurssit ja kyvykkyydet, joiden avulla se tuottaa ja toimittaa palvelukuvausten arvolupauksen mukaisia palveluja sekä tuotteita asiakkaille.
Näkökulma 5: Arkkitehtuuri
Arkkitehtuurin tehtävä on varmistaa, että palveluntuottaja on tunnistanut tarvittavat kyvykkyydet palveluiden ja tuotteiden tuottamiseen ja toimittamiseen. Käytännössä tämä tarkoittaa ihmisten, kumppanien, toimintamallien, teknologioiden ja kriittisen informaation ymmärtämistä sekä jatkuvaa kehittämistä.
Näkökulma 6: Talous
Toiminnan tulee olla taloudellisesti kannattavaa. Toisaalta palveluiden ja kyvykkyyksien kehittäminen vaatii investointeja. Kannattava palveluiden tuottaminen edellyttää läpinäkyvää tulojen-, kustannusten- ja taloudenhallintaa.
Palvelustrategia
Puhuttaessa palvelustrategiasta voimme kuvitella siirtyvämme strategian jalostusasteessa askeleen eteenpäin. Palvelustrategia tarvitsee tuekseen liiketoimintastrategiaa, mutta toisaalta liiketoimintastrategia ei tarjoa itsessään tarpeeksi vastauksia minkälaisilla palvelu- ja tuotevalikoimilla yritys uskoo saavansa asiakkaita.
Palvelu- ja tuoteliiketoiminnassa palveluvalikoimaa voidaan kutsua myös tarjoomaksi. Se kuvaa yrityksen tarjoamat palvelut tai tuotteet samaan tapaan kuin huonekalumyymälän tuotekuvasto. Osana palvelustrategiaa yrityksen tulee määritellä ne tarjoomat, joiden avulla se arvioi saavansa kilpailuetua, hankkivansa asiakkaita, kasvattavansa liikevaihtoa ja saavuttavansa tavoitteensa. Palvelustrategia ohjaa yrityksen palvelu- ja tuotekehitystä sekä varmistaa, että palvelut ja tuotteet sopivat senhetkisiin liiketoimintatavoitteisiin. Lisäksi se määrittelee asioita, kuten tärkeimmät palveluiden tuottamiseen tarvittavat kumppanit tai alihankkijat, palveluiden tuottamisen reunaehdot ja palveluissa käytetyt tuotteet.
Asiakassegmentointi on olennainen osa palvelujen kehittämistä, sillä sen avulla voidaan tunnistaa eri asiakasryhmien erityistarpeet ja odotukset. Hyödyntämällä segmentointia organisaatio pystyy kehittämään ja räätälöimään palvelujaan vastaamaan paremmin kunkin ryhmän tarpeita, mikä parantaa asiakaskokemusta ja lisää palvelujen kilpailukykyä.
Miksi segmentointi on tärkeää palvelukehityksessä?
Kohdennettu palvelumuotoilu: Eri asiakasryhmillä voi olla erilaisia tarpeita ja ratkaisuja. Segmentointi auttaa tunnistamaan nämä erot ja mahdollistaa tarkemman ja osuvamman palvelujen kehittämisen.
Resurssien tehokas kohdentaminen: Tieto siitä, mitkä asiakasryhmät tuottavat eniten asiakasarvoa, auttaa kohdentamaan resursseja vaikuttavimmin.
Innovointi ja personointi: Segmenttikohtaisiin tarpeisiin perustuvat palvelukonseptit mahdollistavat innovatiivisten ja yksilöllisten ratkaisujen kehittämisen, jotka erottavat organisaation kilpailijoistaan.
Optimoitu markkinointiviestintä: Segmenttien ominaisuuksien ymmärtäminen mahdollistaa tarkemman ja kohdennetumman viestinnän eri asiakasryhmille.
Erilaiset asiakastyypit
Asiakkailla voi olla erilaisia rooleja, jotka vaikuttavat siihen, miten he kokevat toimitetut palvelut ja niiden ominaisuudet. On palveluntarjoajan vastuulla tunnistaa nämä roolit ja varmistaa, että tuotetut palvelut vastaavat niiden tarpeita.
Sana ”asiakas” voi siis viitata useisiin eri asioihin:
Markkina-asemalla tarkoitetaan sitä, miten organisaation palvelut sijoittuvat suhteessa kilpailijoihin ja miten tämä asema heijastuu sekä palvelujen suunnittelussa että johtamisessa. Se on strateginen käsite, joka vaikuttaa sekä ulkoiseen markkinointiin että sisäisiin kehitysprosesseihin.
Asema suhteessa asiakkaisiin
Palveluntarjoajat ovat organisaatioita, joilla on tarvittavat kyvykkyydet tuottaa asiakkailleen arvoa erilaisten palvelujen kautta.
Palveluntarjoajat voidaan karkeasti jakaa kahteen kategoriaan:
Sisäinen palveluntarjoaja – Tuottaa palveluita oman organisaationsa sisälle, toimii sen johdon alaisuudessa ja on linjassa organisaation strategisten tavoitteiden kanssa.
Ulkoinen palveluntarjoaja – Tuottaa palveluita liiketoimintana muille organisaatioille oman yrityksensä ulkopuolella.
Epäreilu kilpailuetu
Yrityksen epäreilu kilpailuetu tarkoittaa sellaista selkeää etulyöntiasemaa markkinoilla, joka ei ole muiden kilpailijoiden saavutettavissa tavanomaisin keinoin. Näitä voivat olla esimerkiksi kilpailijoita alhaisempi hinta, korkealaatuisempi tuote tai merkittävästi parempi palvelukonsepti.
Palvelutarjooma-alueet
Palvelualueiden tunnistaminen ja jäsentäminen auttaa rakentamaan palvelutarjoomaa selkeästi ja strategisesti harkitulla tavalla.
Tähän sisältyy tyypillisesti seuraavat osa-alueet:
Nykytilan analyysi
Mitä palveluja organisaatio tällä hetkellä tarjoaa?
Miten nämä palvelut jakautuvat eri asiakastarpeiden ja liiketoiminta-alueiden kesken?
Onko palveluvalikoimassa päällekkäisyyksiä tai katvealueita?
Asiakasnäkökulman huomioiminen
Miten asiakkaat kokevat palvelut?
Mitkä palvelut tukevat heidän liiketoimintaprosessejaan ja tavoitteitaan?
Voidaanko palvelut ryhmitellä tavalla, joka vastaa asiakkaiden tarpeisiin?
Palvelualueiden määrittely
Palvelut luokitellaan niiden luonteen, käyttötarkoituksen ja kohdeyleisön perusteella.
Esimerkiksi IT-palveluissa palvelualueita voivat olla infrastruktuuripalvelut, sovellushallinta ja loppukäyttäjäpalvelut.
Palvelualueiden strateginen merkitys
Mitkä palvelualueet ovat kilpailukyvyn kannalta kriittisiä?
Missä tarvitaan kehittämistä tai innovointia?
Mitkä palvelut toimivat markkinoilla keskeisinä erottautumistekijöinä?
Voittavat palvelutuotantomallit
Organisaation toimintamalli kuvaa, miten strategia viedään käytäntöön ja miten tavoitteet saavutetaan arjen toiminnassa ja palvelutuotannossa. Se määrittää rakenteet, toimintamallit ja periaatteet, resurssit sekä toimintatavat, jotka mahdollistavat merkittävän kilpailuedun saavuttamisen ja arvon tuottamisen asiakkaille ja muille sidosryhmille. Toimintamalli toimii sekä liiketoimintastrategian että palvelustrategian käytännön toteutuksena.
Palveluintegraatio
Palveluintegraatiossa palveluja tarjoava organisaatio yhdistää asiakkaan tarvitsemat palvelut yhtenäiseksi, helposti saavutettavaksi ja vaivattomasti käytettäväksi kokonaisuudeksi. Palveluntarjoaja toimii integraattorina, joka kokoaa yhteen sekä omat palvelunsa että kumppaneiden tarjoamat palvelut saumattomaksi palveluekosysteemiksi – varmistaen sujuvan yhteentoimivuuden ja kitkattoman käyttökokemuksen asiakkaalle.
Palvelutarjooman palvelupaketit koostuvat aineettomista taustapalveluelementeistä ja tuotteista, joita toimittaa joko organisaatio itse tai sen kumppanit. Palveluiden määrittely ja paketointi onkin jo itsessään eräänlainen palveluintegraation muoto – mutta se on paljon muutakin. Kumppaneiden väliset toimintamallit ja tietojärjestelmien välinen tiedonvaihto edellyttävät myös integraatiota, jotta palvelukokemus säilyy ehjänä ja saumattomana.
On varsin yleistä, että arkkitehtuurin eri osa-alueiden hallinta on hajanaista ja koordinoimatonta, jolloin päätöksenteko ja kehittäminen tapahtuvat usein epämuodollisesti muun työn ja arjen toimintojen ohessa. Tämä johtaa useisiin haasteisiin:
Päätöksiä ja sovittuja ratkaisuja ei dokumentoida asianmukaisesti.
Päätöksiä tehdään irrallaan kokonaisuudesta, jolloin niiden vaikutuksia arkkitehtuuriin on vaikea arvioida.
Päätöksenteko on hidasta tai liiaksi yksittäisten henkilöiden varassa, koska arkkitehtuurityölle ei ole yhteistä ohjausfoorumia.
Arkkitehtuuria koskevat linjaukset ja ohjeistukset ovat epäselviä ja huonosti viestittyjä.
Rakenteisen arkkitehtuuriohjauksen puute voi johtaa hallitsemattomiin kustannuksiin, kasvaviin tietoturvariskeihin sekä heikkoon asiakas- ja työntekijäkokemukseen.
Tämän ratkaisemiseksi eri arkkitehtuurialueille tulisi nimetä vastuulliset pääarkkitehdit, jotka tekevät tiivistä yhteistyötä järjestelmä-, prosessi- ja palveluomistajien kanssa suunnittelun, kehittämisen ja päätöksenteon ohjaamiseksi. Säännöllisesti kokoontuva palveluarkkitehtuuriryhmä tai kyvykkyyksien ohjausryhmä voi toimia keskeisten sidosryhmien yhteisenä yhteistyöfoorumina, varmistaen arkkitehtuurityön keskitetyn koordinoinnin ja hallinnan.
Palvelutarjooman sisältämät palveluratkaisut ovat arvoa tuottavia yhdistelmiä palveluita ja niiden tuella mahdollisesti toimitettavia tuotteita. Ne ovat suunniteltu täyttämään tietty looginen asiakastarve ja ne ovat toimitettavissa asiakkaalle itsenäisinä kokonaisuuksina.
Palveluratkaisulle määritellään sen omistaja, palvelualue, johon se kuuluu, sekä määritellään esimerkiksi kustannuspaikka, jolle tuotteelle kohdistuneet talousluvut kohdistetaan. Palvelun tarkempi sisältö ja ominaisuudet kuvataan sen versioissa eli palvelupaketeissa.
Palveluratkaisun kehittämisestä ja johtamisesta vastaa sen omistaja, joka on vastuussa ratkaisusta ja kaikista sen palvelupaketeista.
Palvelumuotoilun ja -paketoinnin tuloksena syntyy selkeä ymmärrys palveluratkaisun eri versioista, eli palvelupaketeista. Nämä paketit määrittelevät palvelun keskeiset elementit, niiden ominaisuudet ja asiakkaille suunnatun arvolupauksen. Rakenteellinen lähestymistapa helpottaa palvelukokonaisuuden hahmottamista ja tukee sekä sisäistä kehitystyötä että ulkoista viestintää.
Palvelupakettien tarkka määrittely ja dokumentointi mahdollistavat tehokkaan viestinnän eri sidosryhmien, kuten myynnin, markkinoinnin, asiakaspalvelun ja tuotannon välillä. Tieto auttaa räätälöimään viestit eri asiakassegmenteille, tuomaan esiin palvelun lisäarvon ja erottautumaan kilpailijoista. Lisäksi palvelupaketit ovat keskeisessä roolissa hinnoittelumallien kehittämisessä, asiakaspolkujen suunnittelussa ja asiakaskokemuksen optimoinnissa.
Kun palvelupaketit on jäsennetty systemaattisesti, niiden hyödyntäminen myynnissä ja markkinoinnissa tehostuu merkittävästi. Tämä mahdollistaa kohdennettujen myyntiviestien rakentamisen, tarjonnan selkeän esittämisen asiakkaille sekä palveluiden skaalautuvan sovittamisen eri tarpeisiin ja kohderyhmille.
Palvelutuotanto toimii harvoin tyhjiössä. Ohjeistukset, politiikat ja vaatimukset tarkoittavat niitä yhteisesti sovittuja periaatteita, sääntöjä ja reunaehtoja, jotka määrittävät, millä ehdoilla palveluita voidaan suunnitella, kehittää ja tuottaa. Ne muodostavat ”pelikentän rajat”, jotka ohjaavat toimintaa – mutta samalla mahdollistavat hallitun innovoinnin ja kehittämisen.
Keskeisiä lähteitä:
Lainsäädäntö ja sääntely (esim. tietosuoja, saavutettavuus, tietoturvavaatimukset)
Organisaation sisäiset politiikat ja linjaukset (esim. vastuullisuus, riskienhallinta, laatu)
Palvelutasovaatimukset (esim. vasteajat, käytettävyys, kapasiteetti)
Standardit ja viitekehykset (esim. ISO/IEC 20000, ITIL, TOGAF)
Arkkitehtuuriperiaatteet ja teknologiavaatimukset, jotka tukevat ratkaisujen yhteentoimivuutta ja hallittavuutta
Palvelusalkussa määritellyt palvelut ja niihin kohdistuvat vaatimukset (käyttötarkoitus, kohderyhmät, kriittisyys, kustannusraamit)
Toisaalta myös saatavilla olevat palvelutuotannon kyvykkyydet määrittävät, mitä palveluilta voidaan realistisesti vaatia tai odottaa. Jos kyvykkyydet eivät riitä vaatimusten täyttämiseen, niitä on kehitettävä, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa.
Ohjeistukset, politiikat ja vaatimukset toimivat siis sekä reunaehtoina että kehityksen suuntaviivoina – ne luovat jatkuvan jännitteen vaatimusten ja kyvykkyyksien välille.
Muotoilevassa palvelunhallinnassa kehittäminen ei ole erillinen asiantuntijatoiminto, vaan yhteinen, osallistava prosessi, jossa tuodaan yhteen eri näkökulmat ja osaamiset – erityisesti myös palvelutuotannon.
Palvelutuotannon osallistuminen tarkoittaa, että kehittämistä ei tehdä irrallaan palvelutuotannosta, vaan yhdessä sen kanssa. Vain näin voidaan varmistaa, että ratkaisut ovat toteutuskelpoisia, järkevästi tuotettavissa ja juurtuvat osaksi arkea.
Keskeiset osallistumisen muodot:
Tuotantotiimit ja asiantuntijat mukana suunnittelussa ja päätöksissä
Palvelun omistajien aktiivinen rooli ohjauksessa
Asiakkaiden ja käyttäjien osallistaminen kehitykseen ja arviointiin
Yhteiset työpajat, pilotit ja testaukset – kehitys tapahtuu tekemällä
Johdon tuki ja päätöksenteko oikealla tasolla
Osallistaminen ei tarkoita, että kaikesta päätetään yhdessä – vaan että oikeat ihmiset ovat mukana oikealla hetkellä oikeassa roolissa. Tämä lisää sitoutumista, parantaa päätösten laatua ja auttaa tunnistamaan esteet ja mahdollisuudet jo varhaisessa vaiheessa.
SIAM Office on keskeinen toiminto erityisesti monitoimittajaympäristöissä, jossa useat eri palveluntarjoajat toimittavat osia kokonaispalvelusta. SIAM:in tavoitteena on integroida nämä palvelut toimimaan yhtenä kokonaisuutena, jotta palvelujen laadukkuus, yhtenäisyys ja hallittavuus säilyvät.
Tyypillisiä SIAM Officen tehtäviä ovat:
Toimittajayhteistyön koordinointi ja integraatio.
Kumppanirajapintojen ja prosessien hallinta.
Kumppanien kanssa yhteisten palvelutasosopimusten hallinta.
Integroitujen palvelukokonaisuuksien suorituskyvyn hallinta ja optimointi.
Häiriöiden ja ongelmien hallinta monitoimittajaympäristössä.
Palvelun omistaja on vastuussa siitä, että palvelu vastaa sekä liiketoiminnan että asiakkaiden tarpeita – kokonaisvaltaisesti ja koko elinkaarensa ajan. Palvelun omistajuus ei ole pelkkä hallinnollinen rooli, vaan aktiivinen ja strateginen vastuu, jossa yhdistyvät asiakasymmärrys, toteuttamiskelpoisuus ja kehittämislähtöisyys.
Palvelun omistaja:
Ymmärtää palvelun tarkoituksen ja tavoitetilan
Vastaa palvelun laadusta, jatkuvuudesta ja kustannustehokkuudesta
Huolehtii siitä, että palvelu kehittyy muuttuvien tarpeiden mukaisesti
Toimii sillanrakentajana asiakkaiden, tuotannon ja johdon välillä
Osallistuu kehittämiseen ja priorisoi muutostarpeita
SMO (Service Management Office) on keskitetty palvelujohtamisen osaamiskeskus palveluntarjoajaorganisaatiossa. Se on kriittisessä roolissa varmistamassa, että kaikki palveluiden toimitukseen liittyvät sisäiset toimintamallit tukevat strategiaa, ovat yhdenmukaisia ja huomioivat asiakkaan sekä liiketoiminnan tarpeet ja odotukset. SMO vastaa palvelujohtamiskäytäntöjen harmonisoinnista koko organisaatiossa.
SMO:n roolin laajuus voi vaihdella – se voi keskittyä puhtaasti operatiiviseen koordinointiin tai sisältää strategisempia vastuita, kuten palvelunhallintakäytäntöjen linjaamista organisaation tavoitteiden kanssa ja muutoksen johtamista.
Tyypillisiä SMO:n tehtäviä ovat:
Parantaa ja optimoi toimitettujen palveluiden laatua, tehokkuutta ja vaikuttavuutta.
Laatu ei ole vain mittari – se on asiakkaan kokemus suhteessa hänen odotuksiinsa. Muotoilevassa palvelunhallinnassa laatu rakentuu yhteistyön, jatkuvan arvioinnin ja merkityksellisyyden varaan.
Laadunhallinta ei tarkoita vain virheiden minimointia. Siinä on kyse siitä, että:
Varmistetaan todellisen asiakasarvon tuottaminen – tehdään oikeita asioita, ei vain asioita oikein
Suunnitellaan, tuotetaan ja kehitetään palveluja laatu mielessä alusta alkaen
Käytetään yhteisesti sovittuja kriteerejä ja mittareita päätösten ja toiminnan ohjaamiseen
Kerätään ja hyödynnetään palautetta systemaattisesti
Säädetään laatutasoa jatkuvasti vastaamaan muuttuvia tarpeita ja odotuksia
Suorituskyky muotoilevassa palvelunhallinnassa ei tarkoita vain palvelutasosopimusten (SLA) täyttämistä – kyse on siitä, että palvelut tuottavat todellista arvoa, ja että niiden toimitus on kestävää, mukautuvaa ja jatkuvasti kehittyvää.
Tehokas suorituskyvyn hallinta sisältää:
Sen määrittämisen, miltä hyvä näyttää – asiakasodotusten ja strategisten tavoitteiden pohjalta
Merkityksellisten ja tasapainoisten mittarien käytön – sekä määrällisten (esim. vasteaika, saatavuus) että laadullisten (esim. käyttäjätyytyväisyys, koettu arvo)
Suorituskykytiedon visualisoinnin ja jakamisen päätöksenteon tueksi
Trendeihin ja ilmiöihin keskittymisen yksittäisten poikkeamien sijaan
Muotoilevassa palvelunhallinnassa palvelumuotoilu ei ole vain asiakkaiden tai kehittäjien vastuulla – palvelutuotannolla on siinä keskeinen rooli. Tuotannon osallistuminen varmistaa, että palvelut eivät jää ideoiksi, vaan ne ovat todellisuudessa toteuttamiskelpoisia, skaalautuvia ja toimivia.
Osallistuminen tarkoittaa esimerkiksi:
Tuotantotiimien ottamista mukaan jo varhaisessa vaiheessa, ei vasta toteutusvaiheessa
Palvelutuotannon on varmistettava, että sillä on kyvykkyys tuottaa ne palvelut, jotka on määritelty palvelutarjoomassa. Palvelukuvaukset ja -paketit muodostavat perustan asiakkaiden odotuksille ja samalla palvelutuotannon vastuulle.
Tämä tarkoittaa, että:
Määritellyt palvelut ja niiden ominaisuudet ohjaavat palvelutuotannon toimintaa
Palvelupaketit määrittävät, mitä asiakkaalle toimitetaan, missä laajuudessa ja millä ehdoilla
Palvelutasot (SLA:t) asettavat konkreettiset mittarit laadulle ja vasteille
Tuotannon on tunnistettava kyvykkyys-, kapasiteetti- ja resurssivaatimukset palvelulupauksen täyttämiseksi
Mahdolliset odotusten ja kyvykkyyksien väliset erot on tuotava näkyviksi ja käsiteltävä avoimesti
Service Desk ei ole vain tukipiste – se on asiakaskokemuksen ensikontakti, reaaliaikaisen tilannekuvan lähde ja keskeinen rajapinta palvelutuotannon ja käyttäjän välillä. Service Deskillä on aktiivinen rooli palvelun kehittämisessä, palautteen keruussa ja todellisten käyttötilanteiden ymmärtämisessä.
Keskeisiä tehtäviä ovat:
Asiakasviestien, palautteiden ja tarpeiden välittäminen palveluorganisaatiolle
Käyttäjien tukeminen arjen tilanteissa – nopeasti ja empaattisesti
Toistuvien ilmiöiden tunnistaminen ja kehitystarpeiden esiin nostaminen
Tiivis yhteistyö muun palvelutuotannon kanssa – ei irrallisena yksikkönä
Varmistaminen, että palvelut toimivat käytännössä niin kuin on tarkoitettu
Kun palvelutuotannolla on oikeat kyvykkyydet ja valmiudet, se pystyy tuottamaan palvelutarjoomassa luvatut palvelut – luotettavasti ja johdonmukaisesti. Tämä muodostaa arvontuotannon operatiivisen perustan.
Arvolupauksen täyttäminen ei kuitenkaan automaattisesti tarkoita, että asiakkaan todelliset tarpeet täyttyvät. Palvelutarjooma on voitu suunnitella virheellisten oletusten tai vanhentuneiden odotusten pohjalta. Siksi operatiivinen erinomaisuus mahdollistaa arvon tuottamisen – mutta ei takaa asiakkaan kokemaa arvoa.
Jotta voidaan ymmärtää, vastaavatko palvelut todella asiakkaiden tarpeita, ei riitä, että mitataan vain toimituksen suorituskykyä – on myös seurattava asiakkaan todellista kokemusta.
Asiakaskokemuksen mittaaminen tarjoaa näkymiä siihen:
Vastaako palvelu odotuksia todellisessa käytössä
Mitkä palvelun osa-alueet tuottavat arvoa – tai turhautumista
Miten palveluja tulisi kehittää, jotta ne tukisivat paremmin asiakkaan tavoitteita
Keräämällä ja hyödyntämällä asiakaskokemustietoa systemaattisesti palveluorganisaatiot voivat jatkuvasti mukauttaa tarjoomaansa ja pysyä linjassa todellisten, muuttuvien asiakastarpeiden kanssa.
Vaikka palveluiden toimittaminen, operointi, ylläpito ja tukeminen ovat kaikki tärkeitä, ne edustavat vain tiettyjä vaiheita palvelutehtaan polulla. Tehokas palvelunhallinta kattaa koko palvelun elinkaaren – ensimmäisestä palveluun liittyvästä ideasta aina sen käytöstä poistoon.
Joissakin organisaatioissa palvelun elinkaarta ei tunnisteta tai sitä ei johdeta kokonaisuutena. Tämä voi johtaa useisiin haasteisiin, kuten:
Asiakkaiden kokemaan heikkoon palvelun laatuun
Päivittäisiin kitkoihin ja tehottomuuteen palvelutiimeissä
Heikentyneeseen suorituskykyyn ja hitaampaan toimitusnopeuteen
Viivästyksiin käyttöönotossa ja onboardingissa
Palvelujen yhtenäisyyden ja lopputulosten yleiseen heikentymiseen
Täyden elinkaaren kattava palvelunhallinta tarkoittaa ennen kaikkea sujuvan, katkeamattoman viestinnän ja yhteistyön varmistamista kaikkien palveluun osallistuvien sidosryhmien välillä.
Jatkuva palvelun parantaminen (Continuous Service Improvement, CSI) varmistaa, että palvelut eivät jämähdä paikalleen – ne kehittyvät palautteen, suorituskykytiedon ja muuttuvien tarpeiden perusteella.
CSI sisältää:
Palvelun suorituskyvyn säännöllisen arvioinnin
Kehitysmahdollisuuksien tunnistamisen
Muutosten priorisoinnin ja hallitun toteuttamisen
Jokainen uusi tai paranneltu palvelu- tai tuoteversio käy läpi koko palvelun elinkaaren – kartoituksesta käytöstä poistoon.
Tässä elinkaaren vaiheessa kerätään tietoa asiakkaiden tarpeista, markkinatrendeistä ja liiketoimintaympäristöstä. Tavoitteena on tunnistaa mahdollisuudet, määritellä kehityssuunnat ja muodostaa käsitys palvelustrategiasta. Ideat ja vaatimukset dokumentoidaan, ja ne muodostavat perustan myöhemmälle suunnittelulle.
Tässä elinkaaren vaiheessa ideat käännetään toteutettaviksi palveluiksi, tuotteiksi ja niiden ominaisuuksiksi, joiden pohjalta pystytään määrittelemään konkreettiset kehitystehtävät.
Tässä elinkaaren vaiheessa suunniteltu ratkaisu rakennetaan, testataan ja valmistellaan tuotantoon siirtoa varten. Tavoitteena on varmistaa, että palvelu toimii suunnitellulla tavalla, ja että käyttöönotto onnistuu sujuvasti.
Tässä elinkaaren vaiheessa palvelu otetaan virallisesti käyttöön ja viestitään sekä sisäisesti että ulkoisesti. Julkaisussa huolehditaan siitä, että palvelu löytyy palvelukatalogista, asiakkaat ovat tietoisia ja organisaatiossa tiedetään, mitä on tarjolla ja miten sitä käytetään.
Tässä elinkaaren vaiheessa palvelua toimitetaan asiakkaille sovitun mukaisesti. Tuotantoon kuuluvat palvelun toimitus, asiakastuki, ylläpito sekä jatkuva kehittäminen.
Tässä elinkaaren vaiheessa palvelu tai sen versio ajetaan alas hallitusti. Palvelun julkaisu lopetetaan, asiakkaat ohjataan korvaaviin ratkaisuihin ja järjestelmät, tiedot ja resurssit siivotaan. Tavoitteena on varmistaa sujuva siirtymä ja välttää häiriöt palvelun päättämisessä.
Toteutuneet kyvykkyydet ovat organisaation konkreettisia, operatiivisia valmiuksia – ihmisten, prosessien, teknologioiden ja tiedon yhdistelmä, joka mahdollistaa palveluiden tuottamisen määritellyllä tavalla.
Ihmiset voidaan nähdä ja ymmärtää liiketoiminnan ja palvelutuotannon edellyttäminä kyvykkyyksinä ja kapasiteettina. Ihmiset eivät kuitenkaan ole robotteja tai kulutushyödykkeitä, jotka on alistettu liiketoiminnan tarpeille – vaan ajattelevia ja tuntevia yksilöitä, ja jokaisen organisaation tärkein voimavara.
Innovoinnin, palveluiden ja toiminnan jatkuvan kehittämisen sekä muiden kyvykkyyksien hyödyntämisen kautta ihmiset mahdollistavat sujuvan ja laadukkaan palvelutuotannon, parantaen organisaation suorituskykyä ja kilpailuetua.
Yksilöiden henkilökohtaiset kyvyt – tieto, taidot ja kokemus – ovat organisaation todellinen aarre. Oikeanlaisella johtamisella ja huolenpidolla nämä inhimilliset kyvykkyydet voidaan muuttaa paremmiksi palveluiksi, paremmaksi liiketoiminnaksi ja tyytyväisemmiksi asiakkaiksi.
Prosessi on joukko toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka tähtäävät halutun lopputuloksen saavuttamiseen. Prosessit ovat yleensä toistettavia, mutta jotkin voivat tapahtua vain kerran.
Prosessit ovat olennainen osa organisaation operatiivista kyvykkyyttä. Kun ne on hyvin suunniteltu ja linjassa tavoitteiden kanssa, ne tuovat rakennetta, johdonmukaisuutta ja ennakoitavuutta palveluiden tuottamiseen.
Pelkästään prosessit eivät kuitenkaan luo arvoa – ihmiset ovat ne, jotka herättävät prosessit eloon, mukauttavat niitä ja kehittävät niitä edelleen. Yhdistämällä rakenteiset toimintamallit ja inhimillinen oivallus organisaatio voi varmistaa, että palvelut toimitetaan tehokkaasti, luotettavasti ja asiakaslähtöisesti.
Teknologiat voivat muodostaa asiakkaille toimitettavan palvelun ytimen – ne kuvataan usein tuote-elementteinä palvelupaketeissa. Tämän lisäksi teknologiat – mukaan lukien erilaiset laitteet, järjestelmät, alustat ja sovellukset – ovat myös keskeisiä kyvykkyyksiä jokaiselle palveluorganisaatiolle.
Kyky suorittaa tehtäviä, valvoa toimintaa ja tuottaa oivalluksia on vahvasti riippuvainen siitä, että oikeat teknologiat ovat käytettävissä ja toimivat luotettavasti. Työskentelitpä taulukoiden parissa, teit kululaskuja, kirjoitit tarjouksia, kirjasit häiriöitä tai laskutit asiakkaita – tarvitset tehtävään soveltuvat työkalut suoriutuaksesi siitä tehokkaasti.
Informaatio ja data ovat jokaisen palveluorganisaation perustavanlaatuisia kyvykkyyksiä. Ne mahdollistavat tehokkaan toiminnan, sujuvan palveluiden ja tuotteiden toimituksen sekä perustellun päätöksenteon.
Data on tiedonkäsittelyn raaka-ainetta – se voi olla lukuja, symboleja tai havaintoja, joilla ei itsessään välttämättä ole merkitystä. Informaatiota syntyy, kun dataa jäsennetään, analysoidaan tai esitetään merkityksellisessä kontekstissa. Juuri tämä muutos tekee ymmärtämisen, päätöksenteon ja toiminnan mahdolliseksi.
Data tallennetaan tyypillisesti järjestelmien tietokantoihin tai muuhun mediaan erilaisissa formaateissa. Palveluntarjoajan ydinhaaste on järjestää, ylläpitää ja hallita kriittistä dataa niin, että se on:
Saatavilla silloin kun sitä tarvitaan
Tarkkaa ja ajan tasalla
Hyödynnettävissä erilaisissa operatiivisissa ja analyyttisissä yhteyksissä
Palvelumuotoilu on tavoitteellinen ja yhteistyöhön perustuva prosessi, jossa palveluita suunnitellaan vastaamaan samanaikaisesti käyttäjien tarpeita, liiketoiminnan tavoitteita ja operatiivisia realiteetteja.
Kyse ei ole vain siitä, miltä palvelu näyttää, vaan siitä, miten se toimii, miten se toimitetaan ja miltä sen käyttäminen tuntuu. Hyvin toteutettu palvelumuotoilu varmistaa, että:
Palvelu tuottaa arvoa asiakkaalle
Se on toteutettavissa olemassa olevilla kyvykkyyksillä
Se on linjassa strategisten ja operatiivisten tavoitteiden kanssa
Tehokas palvelumuotoilu kokoaa yhteen asiakkaat, palvelun omistajat, tuotantotiimit ja teknologiaosaajat yhteissuunnitteluun – luomaan palveluita, jotka ovat käytettäviä, toteuttamiskelpoisia ja haluttuja.
Palvelupaketointi on prosessi, jossa palveluelementit jäsennellään ja yhdistetään selkeiksi ja ymmärrettäviksi palvelupaketeiksi, joita tarjotaan asiakkaalle. Se on keskeinen osa palvelumuotoilua ja mallinnusta, jossa abstrakteista palveluideoista muodostetaan toimitettavia, käytettäviä ja markkinoitavia kokonaisuuksia.
Ydinelementtien ja täydentävien palveluelementtien tunnistaminen ja määrittely – kuten tuotteet, taustapalvelut sekä työkalut ja lisäosat
Elementtien ryhmittely palvelupaketeiksi, jotka vastaavat asiakkaiden tarpeita, odotuksia ja käyttötilanteita
Palveluiden tekeminen selkeiksi, toistettaviksi ja skaalautuviksi – sekä asiakkaan että tuotannon näkökulmasta
Hyvin jäsennelty palvelupaketti mahdollistaa yhteisen ymmärryksen liiketoiminnan, tuotannon ja asiakkaan rajapinnoilla. Se muodostaa myös perustan palvelukatalogimerkinnöille, SLA-sopimuksille ja toimituksen suunnittelulle.
Arvolupaus on palvelun asiakkaalle antama lupaus arvosta – ei ainoastaan siitä, mitä palvelu tekee, vaan miksi se on merkityksellinen.
Muotoilevassa palvelunhallinnassa arvolupaus rakentuu hyvin suunnitelluista ja paketoiduista palveluista, joissa jokainen palvelu on kuvattu tavalla, joka viestii selkeästi:
Mitä palvelu mahdollistaa asiakkaalle
Miten se ratkaisee ongelman tai tuottaa hyötyä
Mikä tekee siitä käyttökelpoisen, luotettavan tai jopa ainutlaatuisen
Palvelukuvaukset, yhdessä huolella koottujen palvelupakettien kanssa, muuttavat abstraktit ideat konkreettisiksi, ymmärrettäviksi ja uskottaviksi arvolupauksiksi.
Asiakashavainnot ja palaute ovat olennaista syötettä palveluiden suunnittelussa ja paketoinnissa. Ne auttavat varmistamaan, että palvelut eivät ole vain teknisesti toimivia, vaan myös merkityksellisiä, käyttökelpoisia ja arvokkaita asiakkaan todellisessa käyttöympäristössä.
Tämä tarkoittaa, että:
Havainnot, kokemukset ja palaute kerätään jatkuvasti useiden kanavien kautta
Näitä oivalluksia hyödynnetään palvelumuotoilun päätöksenteossa – yksittäisistä elementeistä koko palvelupaketin rakenteeseen
Palauteprosessit mahdollistavat palveluiden mukauttamisen, kehittämisen tai uudelleensuuntaamisen asiakkaiden tarpeiden muuttuessa
Kuuntelemalla tarkasti ja kääntämällä oivallukset toiminnaksi organisaatiot voivat suunnitella palveluja, jotka todella puhuttelevat käyttäjiä ja vastaavat odotuksiin entistä tehokkaammin.
Asiakaspolku kuvaa palvelun vaiheet asiakkaan näkökulmasta. Näitä vaiheita kutsutaan palvelutuokioiksi. Asiakaspolun tarkoituksena on antaa palvelulle selkeä rakenne ja mahdollistaa asiakaskokemuksen syvempi tarkastelu jokaisen palvelutuokion kohdalla.
Yhden palvelutuokion sisällä voidaan tunnistaa esimerkiksi seuraavat osa-alueet:
Asiakkaan kokemat haasteet
Asiakkaan tunnetilat ja reaktiot
Kosketuspisteet
Kosketuspisteet ovat kanavia, ympäristöjä ja ihmisiä, joiden kautta asiakas on vuorovaikutuksessa palveluntarjoajan kanssa palvelutuokioiden aikana. Kosketuspisteet voidaan jakaa kolmeen tyyppiin:
Sosiaaliset (esim. vuorovaikutus henkilökunnan tai muiden asiakkaiden kanssa)
Fyysiset (esim. toimitilat, esitteet, lomakkeet)
Digitaaliset (esim. verkkosivut, sovellukset, chatbotit)
Asiakaskokemus on asiakkaan henkilökohtainen tulkinta vuorovaikutuksesta palvelun kanssa. Siihen vaikuttavat odotukset, aiemmat kokemukset, tunteet ja tilannekohtainen konteksti – tehden kokemuksesta aina yksilöllisen ja subjektiivisen.
Asiakaskokemus muodostuu:
Mielikuvista – muistinvaraisista kuvista, jotka vaikuttavat odotuksiin ja muistijälkiin
Kohtaamisista – fyysisistä, digitaalisista tai emotionaalisista vuorovaikutustilanteista
Tunteista – tuntemuksista, jotka vaikuttavat voimakkaasti kokemuksen laatuun ja tyytyväisyyteen
Kokemus ei ala eikä pääty vain varsinaiseen palvelutilanteeseen – myös sitä edeltävillä ja seuraavilla tapahtumilla on yhtä suuri merkitys.
Palveluluettelolla on tärkeitä tehtäviä osana palvelun elinkaarta ja palvelusalkun hallintaa.
Sen avulla palveluntarjoaja listaa ja kuvaa tuottamansa palvelutarjooman, saatavilla olevat palvelut ja palveluversiot sekä niiden ominaisuudet ja toimitusehdot. Näin ollen se toimii myös arvolupauksena asiakkaille.
Siinä listataan käytössä olevat palvelut asiakkaittain, eli se määrittelee mitä palveluntarjoaja on sitoutunut toimittamaan ja kenelle.
Palveluluettelo tarjoaa palvelukohtaista tietoa ja informaatiota palveluiden käyttäjille ja asiakkaille.
Se sisältää kullekin asiakkaalle tilattavissa olevat palvelut ja tuotteet, eli toimii palvelypyyntöluettelona.
Palveluluettelo voidaan jakaa kahteen alatyyppiin:
palveluluettelo
palvelupyyntöluettelo.
Ajan hengen mukaisissa toteutuksissa palveluluettelo on digitaalinen ratkaisu, jossa asiakas voi tarkastella palveluiden kuvauksia digitaalisessa muodossa esimerkiksi selainkäyttöisessä palveluportaalissa. Palveluluettelo mahdollistaa myös vuorovaikutuksen palvelun toimittajan ja asiakkaan välillä. Sen kautta voidaan tilata uusia tuotteita tai palveluja, syöttää palvelupyyntöjä ja seurata tilausten etenemistä.
🛈 Tutustu kuvaan klikkaamalla sen eri osia – saat lisätietoja avautuvista ikkunoista.
Lisätietoja
Tietoa muotoilevasta palvelunhallinnasta
Palvelunhallinnan tueksi on saatavilla laaja valikoima parhaita käytäntöjä ja standardeja – puhumattakaan palvelumuotoilun ja ketterien menetelmien tarjoamista työkaluista. Mutta miten kaikista näistä suosituksista ja vaihtoehdoista rakennetaan johdonmukainen kokonaisuus, joka todella tukee organisaatiota palvelujen ja tuotteiden onnistuneessa tuottamisessa – ja liiketoiminnan pyörittämisessä niiden varassa? Mistä palvelut oikeastaan rakentuvat? Miten palvelut tulisi kuvata niin, että ne ovat selkeitä, kattavia ja hyödyllisiä eri tiimien, asiakkaiden ja kumppaneiden näkökulmasta?
Muotoileva palvelunhallinta pyrkii vastaamaan näihin kysymyksiin yhdistämällä kokemukseen perustuvan palvelujohtamisen osaamisen hyväksi havaittuihin palvelumuotoilun menetelmiin. Justinin kehittämän ydinmallin ympärille on rakennettu monipuolinen kokonaisuus suosituksia, asiakirjapohjia, koulutuksia, työkaluja ja menetelmiä.
Muotoilevan palvelunhallinnan tunnus, CSM-kuutio, kuvastaa sitä monimutkaisuutta, jota laadukkaiden, asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin kannattavasti vastaavien palveluiden suunnittelu ja tuotanto edellyttää: kun muutat kuution yhtä sivua, vaikutat väistämättä myös muihin.
Tämä tekee palvelukehityksestä ja siihen liittyvistä toimintamalleista haastavan tehtävän – ja juuri siihen muotoileva palvelunhallinta tarjoaa tukea.
Sisällöt
Muotoilevan palvelunhallinnan kirjaston sisällöt ja asiakirjapohjat ovat käytännönläheisiä ja toimiviksi todettuja työkaluja – samoja, joita Justinin asiantuntijat käyttävät asiakastoimeksiannoissaan.
Muotoilevan palvelunhallinnan käsikirjan tarkoituksena on toimia tukena ja tietolähteenä kaikille, jotka työskentelevät palveluiden kehittämisen, johtamisen ja hallinnan parissa. Kirja on käytännönläheinen kuvaus siitä, miten organisaatio voi kehittyä asioiden hoitajasta arvon tuottajaksi.
Teos tarjoaa käytännön ohjeita ja vinkkejä siitä, miten tunnettuja käytäntöjä, teknologioita ja viitekehyksiä voidaan yhdistellä ja hyödyntää palvelutuotannossa.
Kirja on täysin Justinin omaa tuotantoa, ja asiantuntijamme käyttävät sitä sisäisenä tukidokumentaationa asiakasprojekteissa moninaisissa asiakasprojekteissamme. Asiakaskokemus, palveluiden johtaminen, palveluarkkitehtuuri ja muutosjohtaminen – kaikki yksissä kansissa!
Käsikirja on ostettavissa osoitteesta justinshop.fi vesileimattuna henkilökohtaisena PDF-versiona.
Justinin aamukahvit ovat kuukausittain järjestettäviä webinaareja, joissa pureudutaan rennolla ja käytännönläheisellä otteella palvelujohtamisen, kehittämisen ja digitalisaation ajankohtaisiin teemoihin. Tunnin mittaiset tapahtumat on helppo mahduttaa omaan kalenteriin ja ne tarjoavat inspiraatiota ja uusia ideoita Justinin seuraajille ja alueen asiantuntijoille.
Evästeasetukset
To provide the best experiences, we use technologies like cookies to store and/or access device information. Consenting to these technologies will allow us to process data such as browsing behavior or unique IDs on this site. Not consenting or withdrawing consent, may adversely affect certain features and functions.
Toiminnallinen
Always active
The technical storage or access is strictly necessary for the legitimate purpose of enabling the use of a specific service explicitly requested by the subscriber or user, or for the sole purpose of carrying out the transmission of a communication over an electronic communications network.
Preferences
The technical storage or access is necessary for the legitimate purpose of storing preferences that are not requested by the subscriber or user.
Tilastot
The technical storage or access that is used exclusively for statistical purposes.The technical storage or access that is used exclusively for anonymous statistical purposes. Without a subpoena, voluntary compliance on the part of your Internet Service Provider, or additional records from a third party, information stored or retrieved for this purpose alone cannot usually be used to identify you.
Markkinointi
The technical storage or access is required to create user profiles to send advertising, or to track the user on a website or across several websites for similar marketing purposes.
