Palvelusalkun käyttöönotto: Justinin vinkit ja tärpit

Jani Palmu 29.6.2023

15.6.2023 pidetyssä miniwebinaarissa kävin aamukahvin lomassa ja käytännön esimerkein läpi palvelusalkkuprojektin suunnittelua. Aiheesta syntyi myös tämä blogi-kirjoitus. Mitä palvelusalkkuprojektin suunnittelussa pitää huomioida, miten edetään, ja millaiset erilaiset painopisteet projektia voivat ohjata?

Kertauksen vuoksi: Miksi palvelusalkku on tärkeä?

Monissa organisaatioissa palveluiden merkitys on ymmärretty erinomaisesti ja niiden kehittämistä, myyntiä sekä tuotantoa pyritään johtamaan systemaattisesti. Hyvä niin, sillä siinä missä palvelut tarjoavat paljon mahdollisuuksia esimerkiksi kasvavan tai parantuvan liiketoiminnan muodossa, haastavat ne moniulotteisuutensa vuoksi organisaatioita parempaan johtamiseen.

Palvelut elävät yli organisaatiorajojen ja liittyvät tavalla tai toisella organisaation jokaiseen ihmiseen, asiakkaaseen, tuotteeseen, prosessiin, tietojärjestelmään ja yksittäiseen tehtävään, unohtamatta strategisia tavoitteita. Tästä syystä palvelujohtaminen ja palveluiden kuvaaminen on välttämättömyys sujuvasta toiminnasta haaveilevalle organisaatiolle.

Palvelut vaikuttavat asiakkaan ja palvelua tuottavan organisaation välisessä rajapinnassa. Ne ilmentävät organisaation tehtävän.

Hyvän palvelujohtamisen ytimessä on palvelusalkku, joka kuvaa suunnitteilla ja tuotannossa olevat sekä poistetut palvelut. Rautalangasta väännettynä palvelusalkku kuvaa johtamisen kohteet koko niiden elinkaaren ajan. Ilman sitä palveluita ei voi johtaa.

Ennen itse aiheeseen siirtymistä haluan vielä korjata yleisen väärinkäsityksen. Palvelusalkun sisällä on palveluluettelo, joka monesti sekoitetaan palvelupyyntöluetteloon. Se toki liittyy aiheeseen, mutta tarkoittaa eri asiaa. Olen kuullut puhuttavan palveluluettelon kehittämishankkeista, kun todellisuudessa onkin keskitytty vain portaaliin tilauslomakkeiden kehittämiseen. Lomakkeet eivät ole palveluita, vaan toteuttavat palvelulupausta etukäteen määritetyin työnkuluin. Lomakkeet ovat tilausnimikkeitä, jotka olennaisesti liittyvät palveluihin, mutta eivät kuvaa palvelua riittävällä tasolla. Tilausnimikkeet kuvataan palvelupyyntöluettelossa ja palvelut kuvataan palveluluettelossa.

Palveluita halutaan johtaa, koska halutaan hallita tuottavuuteen, rahaan, laatuun ja riskienhallintaan liittyviä asioita

Organisaatiot ja niiden palvelujohtamisen tarpeet ovat erilaisia. Sama malli ei sovi kaikille, ja siksi onkin tärkeää ymmärtää oma toimintaympäristö ja valita kehittämistoimet tarkoin.

Tyypillisimmät palvelusalkunhallinnan kehittämisen perustelut liittyvät rahaan, laatuun, tuottavuuteen ja riskienhallintaan. Myös asiakastyytyväisyyden kehittäminen, asioiden selkeyttäminen ja sidosryhmien välisen kommunikoinnin parantaminen nousevat syinä usein esille. Syyt määrämuotoiselle palvelusalkunhallinnalle ovat ilmeiset ja esimerkkejä käytännön tarpeistakin löytyy roppakaupalla. Mutta minkälaisissa tilanteissa organisaatiot havahtuvat käynnistämään tilanteen parantamiseen tähtääviä hankkeita? Tässä muutamia esimerkkejä vaikuttimista, joiden olen nähnyt toimivan katalyytteina:

Työntekijäkokemuksen parantaminen sisäisten palveluiden tuella. Asiakasyrityksemme yhtenä strategisena tavoitteena oli saavuttaa paras mahdollinen työntekijäkokemus, jotta työntekijöiden vaihtuvuutta saataisiin vähennettyä. Työntekijäkokemukseen vaikuttavat toki monet asiat, joista kaikkiin ei palvelujohtamisen keinoin voida vaikuttaa, mutta tässä tapauksessa yhtenä selkeänä kehittämiskohteena nähtiin mahdollisuudet palvelualueista riippumattoman yhtenäisen palvelukokemuksen muotoilussa. Ensimmäisessä vaiheessa kehitettäväksi valittiin uuden työntekijän taloontuloprosessi, sillä sen toteuttamiseen osallistuvat liki kaikki organisaation palveluyksiköt henkilöstöosastosta palkkahallintoon, kiinteistöosastoon sekä IT-yksikköön ja moni muu. Projektissa muodostettiin jokaiselle palvelualueelle oma, mutta muiden kanssa yhtenevä tapa kuvata ja tuottaa palveluita.
Organisaatiomuutos. Eräässä toimeksiannossamme julkisen sektorin asiakkaamme halusi dokumentoida tarjoamansa palvelut, jotta käynnissä oleva yhteistoimintamenettely saataisiin päätökseen. Jäsennellyn palvelusalkun avulla tultiin suunnittelemaan uudet roolitukset, vastuualueet ja päätöksentekomallit. Toki tieto oli jo saatavilla ihmisten mielissä olevana hiljaisena tietona sekä hajanaisissa tietolähteissä, kuten excel-työkirjoissa ja nettisivuilla, mutta selkeä yhteisesti ymmärretty kuvaus puuttui ja se muodosti esteen organisaatiomuutoksen suunnittelulle.
Geopoliittinen tilanne, turvallisuus, regulaatio ja muut viranomaisvaatimukset pakottavat ymmärtämään omaa toimintaa. Vaikka perusteet hyvälle palvelusalkunhallinnalle olisivat olleet jo pitkään nähtävissä, on työn aloittaminen siirtynyt toistuvasti muiden prioriteettien vuoksi. Silloin hyväksi kiihdyttimeksi on valjastettu ”pakko”. Regulaatio- ja viranomaisvaatimukset ohjaavat useilla aloilla toimivia organisaatioita. Esimerkiksi finanssi- ja IT-alan toimijoilla on useampi kriittisten palveluiden perään kyselevä viranomainen. Näissä tilanteissa selkeästi kuvattu palvelusalkku on vähintäänkin arvokas työkalu ellei jopa välttämättömyys.
Palvelutarjoaman uudistamisessa voidaan käyttää palvelusalkkua työkaluna. Eräässä toimeksiannossamme lähdimme uudistamaan palvelutarjoamaa co-designilla asiakkaan kanssa. Palvelusalkku toimi projektissa hyvänä selkänojana.

Hyvin jäsennellystä palvelusalkusta on hyötyä toiminnan johtamisessa, muutoksen tai pakon edessä, strategiamuutosten yhteydessä, yritysjärjestelyjen yhteydessä tai toiminnan skaalautuessa. Palvelusalkunhallinnan kehittäminen ja palvelujohtaminen ovat työkaluja asiakaslähtöiseen toimintaan. Niiden tehtävänä on loppuviimeksi tuottaa arvoa palveluiden asiakkaille.

Viisi kriittistä kysymystä

Palvelusalkunhallintaa voi tehdä monella eri laajuudella ja tasolla. Jokainen organisaatio päättää itse, mille tasolle tavoitteet asetetaan. Kuvataanko vain asiakkaille näkyvät palvelut, vai halutaanko ymmärtää tarkemmin myös omaa toimintaa? Onko asiakas ulkoinen, vai oman organisaation sisäinen? Mille kypsyystasolle pyritään?

Kun palvelusalkunhallinnan kehittämisessä ollaan lähdössä liikkeelle, kannattaa itseltään kysyä erilaisia ajatuksia herätteleviä kysymyksiä.

Näiden kautta alkaa muotoutua kehys ja tavoitetaso, millaista salkunhallintaa organisaatiossa pitäisi tehdä.

Toinen näkökulma tekemisen tason määrittämiselle on tavoiteltu kypsyystaso. Millä kypsyystasolla organisaatio on nyt? Entä tulevaisuudessa? Kokemukseni mukaan hyvä, tähän hetkeen riittävä taso on jo se, että palvelut on tunnistettu, palveluun liittyvä työn sisältö on määritelty ja palveluille on määritetty omistajuus. Hyvä on myös muistaa, että jokaisen organisaation ei tarvitse päästä korkeimmalle kypsyystasolle. Usein vähempikin riittää.

Miten liikkeelle?

Kun päätös palvelusalkunhallinnan kehittämisestä on tehty periaatteellisella tasolla, herää kysymys, miten tehtävässä päästään liikkeelle. Suunnitelmaa tehdessä on hyvä pitää mielessä, että kyseessä on prosessia, organisoitumista, työntekotapaa ja usein kulttuuriakin muuttava projekti. Ihmisten sitouttaminen ja jatkuva kommunikointi on erityisen tärkeää.

Teknologian osuus palvelusalkunhallinnan kehittämisessä on pienehkö, vaikka toki tukeva ja merkityksellinenkin. Teknologian ja työkalujen muutostarpeet määrittyvät prosessien ja ihmisten välisen yhteistyön vaatimuksista. Työn edistämisen kannalta tärkeää ovat normaalit projektointiin liittyvät näkökulmat: vaiheistus, henkilöresursointi, työmääräarviointi ja aikataulutus.

Palastellaan!

Hyväksi havaittu projektin vaiheistus alkaa nykytilan ymmärtämisestä, etenee suunnitteluun ja pilotointiin, ja palveluiden kuvaamisen kautta toimintamallien käyttöönottoon.

Kartoitusvaiheessa tarkoitus on selvittää, missä mennään organisaation nykyisen oman toiminnan ja asiakasymmärryksen kanssa, mitkä ovat tarpeet ja draiverit ja kuinka ne tulisi sanoittaa kaikkien ymmärtämällä tavalla. Kartoituksen toteutukseen on useita mahdollisia lähestymistapoja. Esimerkiksi sidosryhmähaastattelut ja sekä monet palvelumuotoilun menetelmät ovat hyviä ymmärryksen kasvattamisen keinoja.

Suunnittelu- ja pilotointivaiheessa määritetään yhteinen terminologia ja luodaan esimerkkiaineisto.

Terminologiasta ja mallista päättäminen: palvelu on siitä erikoinen käsite, että se ymmärretään aivan varmasti eri tavoin keskustelijasta riippuen. Lisätwistin keskusteluun tuo se, että jokaisella organisaatiolla on toimintaympäristöstä ja historiasta juontuva tapa hahmottaa kokonaisuutta. Siitä syystä palvelusalkkuprojektissa on erityisen tärkeää keskittyä yhteisen sanaston määrittämiseen ja sen arkipäiväistämiseen. Justinin johtamissa projekteissa olemme hyödyntäneet tässä koulutuksen ja työpajojen yhdistelmää. Koulutuksen avulla käydään ensin läpi parhaiden käytäntöjen mukaista yleistä terminologiaa ja luodaan pohja jatkokeskustelulle. Työpajoissa puolestaan luodaan soveltavaa, asiakasorganisaation elämään sopivaa esimerkkiaineistoa hyödynnettäväksi projektin myöhemmissä vaiheissa.
Toimintamallin suunnittelu: hyväkään palvelusalkku ei ole kauaa sellainen, jollei sen ylläpitoon liittyvät vastuut ja prosessi ole sovittu ja täytäntöön pantu. Jo hyvin varhaisessa vaiheessa on tärkeää tunnistaa palvelusalkunhallinnan prosessin kannalta tärkeä asiat ja suunnitella niiden jalkautuminen osana tulevia palveluiden kuvaamistehtäviä.
Työkalukäytön suunnittelu: palvelusalkku voi olla ylläpidetty excelissä tai intranetissä, mutta usein sitä on helpompi johtaa ja mitata, jos se viedään tarkoitukseen sopivaan tietojärjestelmään. Monessa tapauksessa ITSM-järjestelmään. ITSM-järjestelmän käyttöönoton suunnittelulla varmistetaan, että järjestelmä ja siihen keskeisesti liittyvät tietomallit, toiminnallisuudet (esim. lomakkeet ja tilaustyönkulut) ja tekniset liittymärajapinnat saadaan palvelemaan kokonaisuutta parhaalla mahdollisella tavalla.

Palveluiden kuvaaminen: Palveluiden ja palveluelementtien määrä pienessäkin organisaatiossa on monesti valtava. Asia saadaan haltuun valitsemalla kartoitusvaiheessa muodostuneen ymmärryksen perusteella tilanteeseen sopivimmat tärkeimmät tai merkityksellisimmät palvelut ensimmäisenä käsittelyyn. Palveluiden kuvaamistyö on kuin sipulin kuorintaa: ymmärrys kasvaa tehdessä ja selviää mitä alla olevat kerrokset pitävät sisällään. Palveluiden kuvaaminen on aikaa vievää työtä ja vaatii monesti toteutuakseen monipuolista tietämystä organisaation palveluista.

Toimintamallin käyttöönotto: mitä pidemmälle kuvaamistyö edistyy, sitä tärkeämmäksi muodostuu palvelutiedon jatkuvan ylläpitoprosessin tarve. Jos jatkuvaa ylläpitoa ja johtamista ei saada ajoissa käyntiin, rapautuu palvelutieto jo ennen projektin päättymistä. Käyttöönottovaiheessa tehdään tarkemmat roolimääritykset ja työohjeistukset, tarvittavat muutokset palvelusalkunhallintaan tarkoitettuun järjestelmään, koulutetaan ihmisiä ja tarjotaan tarvittavaa tukea sekä ennen kaikkea valvotaan uuden toimintatavan jalkautumista.

Todellisuudessa työ ei etene ihan näin selkeissä vaiheissa. Vaikka kuvasinkin vaiheet peräkkäisinä tehtävinä, on arkikokemus osoittanut, että asioita on hyvä edistää monesti limittäin ja iteroiden.

Oikeat henkilöt mukaan ydinryhmään

Ei liene yllätys, että ihmisten merkitys tällaisessa projektissa on kriittinen. On hyvin tärkeää tunnistaa ja valita oikein kehityksen ydinryhmään mukaan otettavat henkilöt. Se ei ole salatiedettä, mutta varmasti pohdintaa vaativaa. Justinin kokemuksen mukaan tarvitaan henkilö, joka/jotka

hyväksyy projektin budjetin ja resurssit
vastaa palvelunhallinnan käytäntöjen kehittämisestä
vastaa palveluiden kehittämisestä, määrittelystä ja johtamisesta
vastaavat päivittäisen palvelutuotannon tiimeistä
vastaa organisaation palvelunhallintatyökalun ja teknologian kehittämisestä ja hallinnasta
vastaavat palvelualueista, kuten osastopäälliköt tai palvelualueiden vastaavat.

Listalla on useita rooleja. Sen myötä helposti herää ajatus, että miten tähän näin paljon tarvitaan ihmisiä. Palvelusalkunhallinnan kehittäminen on koko organisaatiota koskettava asia. Ihmisiä tarvitaan mukaan laajalla otannalla. On hyvä muistaa, että monessa organisaatiossa yksittäiset ihmiset tekevät kuitenkin monella roolilla töitä ja tarvittava henkilölukumäärä ei välttämättä kasva vielä alkuvaiheessa kovinkaan suureksi. Tärkeää on tunnistaa eri roolit ja niiden vastuut kehittämisessä. Salkun omistajaksi erittäin hyvä kandidaatti on (liike)toiminnan johtaja.

Toinen tärkeä nosto henkilöresursointiin liittyen on, että palvelusalkunhallinnan tekeminen ei ole ainoastaan uutta, muun tekemisen päälle tulevaa työtä. Palvelusalkunhallinnan tekeminen on pikemminkin töiden uudelleen järjestämistä ja sen tulee sujahtaa osaksi linjatyötä.

”Voitaisiinko palkata konsultti tekemään meille palveluluettelo?”

Tähän olen törmännyt monesti: ajatus palvelusalkun johtamisesta on jo ostettu, mutta kun ruvetaan puhumaan resursseista, vastaan tulee väitteitä, ettei aikaa tai ihmisiä ole riittävästi ja kysymys kuuluu: ”Voitaisiinko palkata konsultti tekemään meille palveluluettelo?”

Tähän vastaan ykskantaan, että ei voi. Konsultti kannattaa palkata ohjaamaan työtä ja auttamaan turhien virheiden tekemisessä. Kuvaamistyö, omistajuus ja arkipäivään vienti on jokaisen organisaation oma tehtävä. Ei kannettu vesi kaivossa pysy.

Muista ainakin nämä

Näkökulmat. Kun lähdet harkitsemaan palvelusalkkuprojektia, pidä mielessä terminologia/käsitteistö, vaikuttimet, tavoitetaso ja toimeenpano.
Jos et pysty nimeämään palvelusalkulle omistajaa, unohda koko homma. Palvelusalkku on liiketoiminnan työkalu, ei erillinen asia, vaan toiminnan johtamisen ytimessä. Hyvä kandidaatti palvelusalkun omistajaksi on (liike)toiminnan vetäjä.
Jos et pysty resursoimaan kartoitus ja suunnitteluvaiheita järkevästi, mieti vielä kerran valitsemaasi tavoitetasoa ja kannattaako koko projektia edes käynnistää.
Käytä aikaa ja keskity osallistujien valintaan. Jos mahdollista, ota mukaan ne, kenellä on asiaan aito kiinnostus ja aikaa.
Älä unohda osallistavaa yhdessä tekemistä. Jos haluat kehittää asiakas- ja palvelulähtöisen palvelusalkun, et voi tehdä sitä neukkarissa omalla porukalla. Muista asiakas.
Ei kannettu vesi kaivossa pysy. Ole itse kuskin pukilla ja aktiivinen. Ulkopuolinen ei voi viedä työtä maaliin puolestasi. Tässä muutetaan organisaation tapaa tehdä työtä.
Älä lopeta seurantaa projektin päätyttyä. Palvelusalkun omistajuus ja johtaminen eri tasoilla pitää muodostua osaksi arkea. Johtamiselle pitää varata aikaa.