Palvelustrategia vai -tragedia?
Strategiassa on kyse valintojen tekemisestä. Päätöksistä, joiden uskomme olevan voittavia valintoja tulevaisuuden vielä osittain epävarmoissa oloissa ja toimintaympäristössä. Pysähdytäänpä pohtimaan hetki, mitä strategia, ja erityisesti palvelustrategia konkreettisesti tarkoittaa palvelua tuottavan organisaation näkökulmasta.
“Totuus vai tequila, saat vapaasti valita,
kumpainenkin suurta reikärautaa heiluttaa.”
(Sielun Veljet, Totuus vai Tequila 1988)
Vaatimuksena arvon tuottaminen
Palveluiden ja tuotteiden kehittämisen ytimessä on aina ollut asiakkaalle tuotettava arvo, mutta tapa, jolla tämä arvo syntyy ja johdetaan, on muuttunut merkittävästi. Siinä missä kaupallinen ajattelu on jo vuosikymmeniä korostanut asiakasymmärrystä ja Grönroosin laajennetun palvelutarjooman kaltaisia malleja, ovat liiketoiminnan sisäiset toiminteet – IT, HR, kiinteistöt ja talous – pitkään toimineet enemmän suorittavana taustatukena kuin aktiivisina arvontuottajina. Digitalisaatio ja palvelullistuminen ovat kuitenkin pakottaneet nämä funktiot ulos takahuoneista liiketoiminnan ytimeen: teknologia mahdollistaa, ihmiset ratkaisevat, ja palvelut rakentavat kilpailukykyä.
Sama muutos koskee myös ulkoisia palveluntarjoajia, jotka eivät voi enää menestyä tarjoamalla irrallisia suoritteita tai teknisiä ratkaisuja, vaan joiden on integroiduttava yhä tiiviimmin asiakkaan liiketoimintatarpeisiin ja arvonmuodostukseen. Asiakkaat odottavat kumppaneita, jotka ymmärtävät heidän toimintaympäristönsä, tavoitteensa ja haasteensa – ja pystyvät paketoimaan palvelunsa saumattomaksi osaksi asiakkaan arkea. Tässä maailmassa menestyvät ne palveluntuottajat, niin sisäiset kuin ulkoisetkin, jotka osaavat muotoilla, johtaa ja tuottaa palvelujaan määrätietoisesti: eivät vain hoitaa asioita, vaan rakentaa älykkäästi ja kestävästi liiketoiminnallista arvoa.
“Teknologia mahdollistaa, ihmiset ratkaisevat, ja palvelut rakentavat kilpailukykyä”
Kun alkaa muodostamaan omaa palvelustrategiaansa, on hyvä miettiä edellä mainittuja asioita, huomioiden oma asema organisaatiossa, palveluekosysteemissä ja arvoketjussa. Voimmeko aidosti tuottaa arvoa ja onko meillä kestävä malli toimia ja toimittaa palvelua? Pystymmekö tukemaan asiakkaamme toiminta- ja kilpailukykyä myös tulevaisuudessa?
Palvelustrategian osa-alueet
Palvelustrategiaan ei pääse paneutumaan syvällisemmin, ennen kuin on puhuttu liiketoimintastrategiasta. Nimensä mukaisesti se määrittää, miten organisaatio luo arvoa asiakkailleen ja itselleen: kenelle tuotetaan, mitä tuotetaan ja millä tavalla erotutaan kilpailijoista niin, että toiminta on pitkäjänteisesti kannattavaa. Se linjaa valinnat asiakassegmenteistä, arvolupauksesta, kilpailukeinoista ja avainkyvykkyyksistä, ja ohjaa päätöksentekoa arjen tekemisestä investointeihin.
Palvelustrategia on liiketoimintastrategialle alisteinen osa-alue, joka vie arvon tuottamisen kuvauksen yksityiskohtaisemmalle tasolle:
Palvelustrategia lähtee organisaation asemasta markkinassa tai yrityksen sisällä: siitä, ketkä ovat asiakkaamme ja mikä on oma paikkamme ja roolimme heidän arvoketjussaan. Ilman selkeää ymmärrystä asiakkaasta ja siitä, mihin ongelmaan tai tarpeeseen olemme vastaamassa, on vaikea tehdä kestäviä strategisia valintoja.
Se myös määrittelee, mihin kilpailullisiin vahvuuksiin toimintamme nojaa. Mitkä ovat ne ainutlaatuiset kyvykkyydet, osaaminen ja ominaisuudet, joiden ansiosta juuri me olemme paras mahdollinen valinta tuottamaan asiakkaalle arvoa palveluidemme kautta – ja joiden varaan meidän ja asiakkaamme kilpailussa pärjääminen rakennetaan.
Näiden linjausten pohjalta muotoillaan palvelutarjooma: mitä palveluja ja tuotteita meidän on tuotettava palvelusalkkuumme, jotta arvolupaus voidaan lunastaa ja täyttää asiakkaan odotukset. Tarjooman tulee olla selkeä, ymmärrettävä ja aidosti asiakastarpeesta johdettu, ei organisaation sisäisiin rakenteisiin tai tottumuksiin pohjautuva.
Lopulta palvelustrategia konkretisoituu voittavaksi palvelutuotantomalliksi. Sen on tuettava määriteltyjen palveluiden tuottamista niin, että palvelut ja tuotteet voidaan toimittaa tehokkaasti, laadukkaasti ja kannattavasti. Samalla toimintamallien on oltava kestäviä: niiden tulee mahdollistaa toiminnan jatkuvuus, kehittyminen ja sopeutuminen muuttuvaan toimintaympäristöön.
Palvelustrategin muistilista
Edellisessä kappaleessa listatut asiat saattoivat aiheuttaa hyväksyvää nyökkäilyä lukijoissa. Tämän suuntaisia asioitahan meidänkin organisaatiossamme on tehty, tai ainakin sivuttu keskusteluissa. Ja jos näitä asioita ei ole selkeästi sovittu, ehkä pitäisi? Ja samalla huolehtia, että sovitut linjaukset ovat kunnolla ja kattavasti kommunikoitu omassa palvelutehtaassa sekä tärkeimpien sidosryhmien kanssa. Mutta entäs sitten? Tällä tavalla asiat uhkaavat jäädä bulleteiksi ja kauniiksi kaavioiksi Powerpoint -kalvoille.
Seuraavassa napakka neljän kohdan muistilista strategiaansa sorvaavalle organisaatiolle:
Palvelusalkku ja palveluelinkaaren hallinta
Kun palvelut ja tuotteet on tunnistettu strategiavaiheen tarjooman määrittelyssä, pitää tunnistaa, missä elinkaaren vaiheessa ne ovat. Tuotannossa oleville palveluille on olemassa tarvittavat kyvykkyydet niiden tuottamiseen. Uudet palveluratkaisut, joita ei ole aiemmin tuotettu, pitää viedä kehityssalkun työlistalle, jotta varmistetaan, että palvelut suunnitellaan, määritellään, tuottamiseen tarvittavat puutteelliset kyvykkyydet synnytetään ennen julkaisua. Ilman investointeja ei mikään liiku, eli myös riittävien resurssien varmistaminen on tärkeää.
Palveluiden suunnittelu ja integraatio
Palvelut pitää muotoilla ja suunnitella rakenteellisina niin, että ymmärretään palvelu- ja tuote-elementit, joista asiakkaalle arvoa tuottava palveluratkaisu syntyy. Osan elementeistä tuottaa todennäköisesti ulkoiset tai sisäiset kumppanit, jolloin pitää varmistaa, että näiden tuottama osuus palvelusta on yhteensopiva oman ratkaisumme kanssa ja integroituu siihen saumattomasti. Palveluiden muotoilun lähtökohtana on hyvä asiakaskokemus ja arvon tuotto asiakkaalle, mutta suunniteltujen palveluiden tulee olla realistisesti toteuttavissa hyväksyttävillä panostuksilla.
Kyvykkyyksien johtaminen ja arkkitehtuuri
Kahdessa edellisessä kohdassa on jo huolehdittu riittävistä kyvykkyyksistä tuottaa suunniteltuja palveluja. Tässä kohtaa nuo vaatimukset täytyy tunnistaa ja tehdä tarvittavat toimenpiteet, jotta varmistetaan kyky lunastaa asiakkaalle annettu arvolupaus. Käytännössä tämä tarkoittaa prosessien, ihmisten, teknologioiden ja informaation muuttamista ja kehittämistä niin, että syntyy yhtenäinen tuotantomalli, joka mahdollistaa tehokkaan ja laadukkaan palveluiden tuottamisen. Jotta kaikki osaset toimivat yhteen vaadituissa tilanteissa, tarvitaan arkkitehtuuria ja sen johtamista varmistamaan voittava tuotantomalli.
Jatkuva kehittäminen ja paluukanavat
Me ja maailma ympärillämme muuttuu jatkuvasti, hurjalla vauhdilla. Edellä kuvatut asiat eivät tapahdu vesiputousmaisesti peräkkäisinä toimenpiteinä, vaan yhtä aikaa. Esimerkiksi palveluiden suunnittelussa huomataan, että suunnitellun uuden palvelun tuottaminen tulee maksamaan liikaa, ja joudutaan etsimään vaihtoehtoisia tapoja toteuttaa arvon tuotto asiakkaalle, jolloin joudutaan päivittämään palvelustrategiaa. Tai omia kyvykkyyksiä tietyn asian hoitamiseen ei ole, jolloin palvelusuunnitelmia pitää päivittää niin, että valitut elementit ulkoistetaan kumppanille. Avainsana on nopeat palaute osapuolten välillä ja palautteeseen reagointi suunnitelmia muuttamalla ja hienosäätämällä.
Palvelustrategia on siis alkupiste jäsennellylle ja hallitulle tavalle johtaa omaa palveluliiketoimintaa asiakas- tai liiketoimintatarpeesta syntyneestä ideasta aina palvelun toimittamiseen asiakkaalle.
Hyvään lopputulokseen voi toki päästä monella eri tavalla. Ehkä lukijan organisaatiolle ei-jäsennelty malli toimii paremmin. Kokonaisuuden pitäminen koossa voi perustua osaaviin avainhenkilöihin, joilla on kyky nähdä kokonaisuus ja ratkaista ilmenevät ongelmat lennossa. Tai ehkä vannotte ketteryyden nimiin. Tehdään kokeilemalla ketterästi, korjataan vielä nopeammin. Tai ehkä ratkaisu on yhdistelmä näistä kaikista vaihtoehdoista. Tärkeintä on, että lopputuloksena olisi voittava strategia, ei karvas tragedia.
Totuus tai tequila, saat vapaasti valita.
Julkaistu 15.01.2026